Intelligence économique, développement des territoires, stratégie entrepreneuriale, fabrique de l'industrie aéronautique, valorisation de l'innovation

12 janvier 2012

Xerfi Canal Louis Gallois Le rebond industriel est possible

Le point de vue d'un acteur privilégié des évolutions industrielles en France et en Allemagne, Louis Gallois, Président Exécutif d'EADS :



Stratégie allemande
L'Allemagne a fondé sa souveraineté sur la compétitivité industrielle. L'industrie est la priorité absolue de la politique économique de l'Allemagne.

Forces de l'entreprise EADS
- un carnet de commandes 500milliards d'euros
- une trésorerie nette de 11milliards d'euros
Ces deux éléments de protection ont permis à EADS de traverser sereinement la crise.

Les trois piliers d'une politique industrielle vertueuse:

Recherche - Education - Formation
Gros déficit en France , un réinvestissement massif serait nécessaire.
Budget national devrait passer à 3%
Mesure de CIR extrêmement positive. Il faut soutenir cette mesure et la maintenir pour toutes les entreprises.

Financement
Haut de bilan : entreprises françaises sous capitalisées.. Les banques, en raison de Bâle III, ne pourront plus tenir leur rôle. Orienter l'épargne des français sur l'investissement productif.
Bas de bilan : diminuer coût du travail pour l’allègement des charges sociales. En transférer une partie sur la fiscalité (nécessité de grande reforme fiscale). Il faut améliorer la rentabilité des entreprises de taille moyenne en France. Avoir une fiscalité qui incite au réinvestissement des bénéfices dans l'entreprise

Solidarité du tissu industriel et renforcement des filières
Par l'Etat : grands programmes, pôles de compétitivité, investissements d'avenir
Par les grands groupes : ils ont un rôle d'irrigation du tissu industriel.




Louis Gallois agit maintenant de plus en plus au sein de La fabrique de l'industrie.

06 janvier 2012

Eurocopter EC 175 offers 30% increased performance

The EC175 is a 7-ton class medium utility helicopter being developed by Eurocopter and AVIC. The EC175 cooperation agreement covers the development, industrialization and series production of an entirely new helicopter.

EC175 helicopter manufactured by Eurocopter for the european, american and international markets

And Z-15, chinese version, will be manufactured by AVIC for Chinese operators. Helicopter final assembly line is based at Marignane which received the chinese-made airframes.

Program milestones :

-The EC175 program has been launched in December 2005.

-Preliminary Design Review (PDR) completed on 5 December 2006

-Critical Design Review (CDR) completed on 5 December 2007

-Maiden flight on 17 December 2009

-Maiden flight of second prototype on 17 December 2010

The program is going on in order to obtain certifications in 2011 and deliveries in 2012.

Sales:

The objective is to sell approximately 800 to 1,000 EC175s over 20 years according to Eurocopter. (Focus on Russie : HeliRussia international exhibition in Moscow in May 2010)

Bristol Group and VIH Aviation Group have become the first launch customers for the EC175 (Flightglobal 2008).

Specs:

Eurocopter announced today a baseline payload/range capacity:

- with 16 passengers at 135 nautical miles

- with 12 passengers at 190 nautical miles

EC175 details :

-Five-bladed main rotor and three-bladed tail rotor

-powered by PT6C engines (TBO 5000 hours)

-two wide pilot doors and two extra-wide sliding passenger doors

-eight large push-out windows allow 16 passengers and 2 pilots

-Under floor fuel system with a four-tank standard configuration carrying more than 2 300 liters. And one optional auxiliary fuel tank adds more than 350 liters for long range missions.


Adrien

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Aubry Springuel : L'influence entre organisations


Quatrième de couverture: "L’influence est un enjeu essentiel des relations entre organisations. Quatre théoriciens majeurs présentent leurs conceptions de l’influence au début de ce livre.


Les approches mécanistes et cognitives se complètent et s’opposent à celles de la dépendance et de l’institution.

Cet ouvrage se destine avant tout à concilier ces quatre perspectives de l’influence entre organisations. Le questionnement initial s’est enrichi tout le long d’une expérience de trois ans au sein d’une direction de la stratégie d’une multinationale de l’énergie, GDF SUEZ. Les confrontations, sur le terrain, avec l’activisme des pro- et anti-éoliens, avec les premiers réseaux d’autopartage, avec les initiateurs du renouveau des véhicules électriques ont plongé l’auteur au cœur des interactions d’influence d’une petite dizaine de projets. Les multiples organisations de chacun de ces projets mettent en exergue les mécanismes sur lesquels reposent les phénomènes d’influence.

Les organisations disposent directement de deux outils pour influencer leurs contreparties : la recommandation et le consentement. Cet ouvrage montre comment peuvent s’articuler ces outils pour activer l’engagement d'une autre organisation."

20 décembre 2011

Laurent Marty : France : redynamiser le tissu de PME et d'ETI

Une vidéo de Laurent Marty, proposée par Xerfi qui dresse les causes des faiblesses de l'économie française. A voir. Laurent Marty est DG de Xerfi France.

Louis Gallois : la Fabrique de l'Industrie

Découvrez la Fabrique de l'Industrie, laboratoire d'idées pour développer une industrie forte en phase avec les enjeux économiques et environnementaux actuels.








Louis Gallois, président de La Fabrique de l’Industrie

Pourquoi créer un nouveau think tank dédié à l’industrie ?
"L’industrie demeure le moteur de l’économie. Elle tire l’innovation, les exportations, les services aux entreprises et l’emploi qualifié. Pourtant, elle n’occupe pas aujourd’hui, dans l’espace public, une place à la mesure de ces enjeux. [...]"

Trois fondateurs : l'Union des industries et des métiers de la métallurgie (UIMM), le Cercle de l’industrie et le Groupe des fédérations industrielles (GFI)

Trois valeurs fortes : indépendance, objectivité et ouverture.

Missions: "Avec un travail approfondie sur les enjeux de l’industrie dans un cadre européen et mondial, la Fabrique rassemble, analyse et diffuse l’information, met en valeur la diversité des points de vue. Elle produit des études et des synthèses, suscite et anime des débats, pour aboutir à des propositions. Elle favorise la réflexion sur les pratiques innovantes, et les voies d’évolution vers des modes de production et d’organisation plus consensuels et durables."



19 décembre 2011

Sûreté aérienne et aéroportuaire : le rapport des Députés

En résumé, les principales mesures avancées dans le rapport parlementaire sur la politique de sûreté aérienne:

1/ Gouvernance & politique de sûreté aérienne
-Réaffirmer la nécessité d’un système « à plusieurs barrières » fondé sur une logique de « défense en profondeur » : le « profiling » des passagers et l’imprévisibilité des contrôles, le contrôle des bagages et du fret;
-Renforcer la coordination européenne;
-Renforcer la coordination interministérielle;
-Renforcer la coordination des intervenants publics sur le terrain.

2/ Prise en compte des risques
- « Approfondir les recherches sur les menaces déjà existantes ou prévisibles : engins explosifs artisanaux, armes nucléaires, radiologiques, biologiques, chimiques, activités « kamikazes », usage de missiles sol-air portables, cyber-attaques, menaces sur les aérogares ».

3/ Outils de la politique de sûreté
- « Maintenir le dispositif existant, en raison de son caractère dissuasif, qui insécurise les candidats aux actes de terrorisme et renforce la confiance du public »;
- Imposer une harmonisation des procédures de contrôle dans tous les PIF ;
- Étendre les analyses comportementales et de le « profiling » dans les aéroports français;
- Prévoir un modèle standard des fichiers PNR au niveau européen créés lors des réservations et envisager leur liaison avec les fichiers APIS.

4/ Entreprises et les agents de la sûreté aérienne
- Améliorer le recrutement et améliorer la formation professionnelle;
- Prévoir la mise en place de centres d’examen communs pour valider le certificat de qualification professionnelle;
- Rechercher un allongement de la durée des contrats de sous-traitance;
- Faire figurer sur le billet d’avion le montant de la taxe de sûreté payée par le passager.

Hors catégorie : bravo à notre ami Pierre-Michael Micaletti pour les 816 km parcourus en 6 j. et 6 nuits

Une brêve pour vous signaler une performance hors du commun : Pierre-Michael Micaletti recidive dans la course d’extrême endurance, l'ultrafond, avec 6 jours et 6 nuits de course à pied sur tapis.
Cette performance sportive s'est accompagnée d'une série de tests scientifiques sous la houlette du laboratoire Holiste à Artaix. En plus de la batterie de mesures réalisées, le labo a "étudier et objectiver les effets du Bol d'Air Jacquier".

Reportage de France 3 Régions : Le coureur de l’extrême - Expérience - France 3 Régions - France 3

Toutes les informations sur son site : ultrarunner.fr

Ci dessous la vidéo de son franchissement du nouveau record du monde.


15 décembre 2011

Stratégie : Coriolis Composites allie international, propriété intellectuelle et innovation

Nicole Beauclair d’Air&Cosmos saluait cette semaine le leadership de Coriolis Composites sur « le marché en placement de fibre ».


PME bretonne installée à Lorient, le groupe Coriolis Composites développe et commercialise des équipements composites, des robots et des logiciels qu’il a breveté.

Réunissant des savoir faire de différents secteurs (nautisme et automobile) et de nouveaux développements logiciels, Coriolis Composites a pris pied dans l’aéronautique via un grand défi proposé par Airbus Nantes qui souhaitait industrialiser des pièces composites de grandes dimensions. En 2005, le site de Nantes d’Airbus devient le premier acquéreur suivi par la CNIM et EADS.

La société utilise des robots standards (comme ceux rencontrés sur les lignes d’assemblage d’automobiles) sur lesquels sont montés une tête de drapage permettant la dépose de composites (mélange de fibres et de résine). Coriolis Composites réunit trois univers : celui des matériaux composites, de la robotique et de l’architecture système. Coriolis Composites a développé une quinzaine de robots Automated Fiber Placement (Air&Cosmos 2291) :

Coriolis Composites allie une stratégie de développement à l’international (Royaume Uni, Allemagne, Pays Bas…), de propriété intellectuelle (12 brevets internationaux déposés) et de redéploiement interne avec la création de deux filiales, l’une dédiée à la production et la commercialisation d’équipements composites et l’autre, Coriolis Software, qui commercialise des logiciels propriétaires.

Au capital du groupe :

Les trois fondateurs Clémentine Gallet, Alexandre Hamlyn et Yvan Hardy

Société Financière Lorient Développement (13%)

Et IXBlue (20%) qui possède des participations dans Photline, Tronics, Sofresud et Guimbal.


En février 2009, Flyintelligence avait interviewé Clémentine Gallet, co fondateur et Directeur Général de Coriolis Composites. A l’époque Clémentine Gallet évoquait déjà les projets de développement à l’international. L’entreprise comptait 25 personnes en 2008. En 2010, elle a franchi le cap des 35 et d’ici fin 2011, elle devrait atteindre un effectif de 50 personnes, en majorité ingénieurs.

« Coriolis cherche à se développer. D’ici à deux ans on veut s’étendre à d’autres secteurs dans les transports » envisageait déjà Clémentine Gallet. Des études de faisabilité ont permis à Coriolis de s’attaquer à de nouveaux marchés: automobile, ferroviaire, éolien et nautisme.


Adrien

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14 décembre 2011

Southwest Airlines, launch customer for Boeing 737 MAX

One more giant order ... for the 737 Boeing aircraft !

Southwest Airlines on Dec. 13, 2011 became the launch customer for the Boeing 737 MAX by placing a firm order for 150 airplanes.

The delivery of the first of 737MAX is planned for 2017.

Southwest's choice is not a surprise for a 100% boeing fleet operator.
As Boeing CEO Jim Albaugh said: "Throughout our 40-year relationship, our two companies have collaborated to launch the 737-300, 737-500 and the Next-Generation 737-700 – affirming the 737 as the world's preferred single-aisle airplane. As launch customer for the 737 MAX, Southwest, Boeing and the 737 continue that legacy."

The new aircraft will be powered by CFM International LEAP-1B engines.

12 décembre 2011

Créativ, Conférence 15 déc :Les éco-enjeux, de nouveaux gisements de croissance pour les PME

Le jeudi 15 décembre 2011 à 17h30 à la CCI Rennes, conférence sur "les éco-enjeux, de nouveaux gisements de croissance pour les PME"

Les entreprises recherchent de nouveaux leviers de croissance pour construire leur stratégie de développement et restaurer leurs marges. Dés lors, quels sont les moteurs de croissance à conquérir pour faire face à la nouvelle donne économique ?

Trois temps forts :

1/ Les éco-enjeux : une opportunité pour les PME face à la nouvelle donne économique ?

2/ Reconquérir des leviers de croissance (Energie et matières premières, repenser sa chaîne de valeur pour dégager de nouvelles marges de manœuvre...)

3/ Des outils pour accélérer vos projets


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Lieu : CCI Rennes Bretagne, 2 avenue de la Préfecture, Rennes

S’inscrire

Source : Association Créativ

Auvergne : Enhance Aero lance, avec Linxair, sa compagnie de jets d'affaires

La société Enhance Aero a été créée en 2007 par Bruno Lechevin à Clermont-Ferrand pour proposer un support intégré pour les compagnies aériennes dans les métiers de la maintenance, l'ingénierie, la logistique et la formation des pilotes. La société connait une croissance rapide et emploie aujourd’hui 130 salariés.
Sous l'impulsion d'Enhance Aero, le cluster Aero Support a vu le jour: cette structure regroupe Enhance, NSE (cablage), Marlier SA (controles non instrusifs), Technologistique (sièges) et Ima (Structure fuselage). "On a ainsi une surface suffisante pour répondre à des appels d'offres importants" souligne Bruno Lechevin.
Au Bourget 2011, Enhance Aero annonçait l'ouverture d'un pôle logistique avec son partenaire Swiss-Aviation Software à Trieste.
Dernière actualité en date : le lancement le 10 décembre d'un service de jets d'affaires (Legacy et Citations) au départ de l'Auvergne en partenariat avec Linxair.
Jeune entreprise, Enhance Aero se heurte au problème de recrutement d'une main d'oeuvre locale qualifiée, comme le souligne sa directrice générale:


ENHANCE AERO 04.04.2011 par enhanceaero

ENHANCE AERO a reçu le Prix AVIA 2010 par enhanceaero




Peuve de sa réussite, Enhance Aero recevait en 2010 le prix Auvergne Valorisation de l'Industrie Aéronautique (AVIA). Récemment, Bruno Lechevin était invité au G20Yes de Nice qui regroupait de jeunes entrepreneurs français innovants. Monsieur Lechevin était le seul représentant de l'industrie aéronautique.



06 décembre 2011

Airbus : orders and deliveries - 2011 performance

Following the Dubai Air Show, Airbus published the new figures concerning orders and deliveries of its aircraft.


1/ Key facts :
- Firm orders for the A320neo Family reached 1 196 from 21 customers (including the new chapter 11 company, American Airlines).
- Firm orders for the A380 jumbo jet reached 243 from 18 customers. With already 63 deliveries, there is a current backlog of 180 aircraft.

2/ Airbus delivered a total of 477 aircraft by the end of November, compared to 461 last year.

3/ Airbus’ total backlog jump to 4 453 including the three business lines (Single aisle, A330/350 and A380)

Ruello : Dassault Rafale, l'Etat et Abu Dhabi

Analyse à lire dans les Echos d'Alain Ruello sur l'avenir du programme Rafale à l'aune de son nouvel échec en Suisse (où l'avion s'est incliné face au Gripen) et de l'incertitude qui plane aux Emirats Arabes Unis.

A l'occasion du dernier Dubai Air Show, les autorités des EAU avaient publiquement critiqué la proposition du consortium Rafale. Le Cheikh Mohammed lançait à propos de la France et de Dassault : « Bilateral relations have never been stronger and his constant personal intervention in this process has sustained Dassault at the forefront of our considerations [...] Regrettably, Dassault seems unaware that all the diplomatic and political will in the world cannot overcome uncompetitive and unworkable commercial terms ».

Michel Cabirol de la Tribune rapportait des propos acerbes à l'encontre de Dassault : « Ils - les EAU - sont fâchés avec Dassault Aviation et en ont assez d'eux [...] Depuis la reprise en main par Alain Juppé du dossier Rafale aux Emirats, tout le monde en France marche dans le même sens pour vendre le Rafale... sauf Dassault ».

Comme la pression monte sur lui, Dassault est obligé de réagir en suivant deux arguments:

1. Comme le rappelle Alain Ruello des Echos "Les médias ont beau en avoir fait une cible facile, leRafale concentreune vingtaine de technologies stratégiques que très peu de paysmaîtrisent. Il s’agit du radar, des équipements de guerre électroniques ou encore de l’optronique ou du guidage inertiel. Contrairement, là encore,àcequecertainsestiment,l’avion tricolore n’est pas dépassé, quand bien même son premier vol remonte au milieudes années 1980. Ses concurrents américains,F16 de Lockheed Martin par exemple, affichent bien plus d’ancienneté aucompteur. Autrement dit, et c’est un point largement oublié, un avion de combat vit longtemps, très longtemps, parfois jusqu’à cinquante ans."

2. L'obtention d'un contrat d'export est indispensable, dans un contexte budgétaire tendu, pour maintenir les "centaines d’emplois hautement qualifiés dans les bureaux d’études de Dassault, Thales ou Safran". Et Alain Ruello lance cet avertissement "S’ils - les EAU- ne signent pas, il sera dur demaintenir cette compétence."



29 novembre 2011

Air Carriers competiton : American Airlines filed voluntary for Chapter 11 reorganization (+MAJ1)

AMR and American Airlines (AA) file today for Chapter 11 reorganization "in order to achieve a cost and debt structure that is industry competitive and thereby assure its long-term viability".

We must highlight this decision by some facts :
- AA has approximately $4.1 billion in unrestricted cash and short-term investments.
- AA has total debt of $29.6b, assets valued at $24.7b according to FlightGlobal journalist.
- AMR announced a 460 aircraft order with Boeing and Airbus in july 2011. These manufacturers both knew AA was headed into Chapter 11 when the aircraft deals were negotiated. AA will keep the orders and will argue they need an efficient new fleet to survive, reduce costs, and be profitable again.
- AA (with British Airways & Iberia) received the green light from European Commission and the US DoT in 2010 for sharing all together the revenues and costs over trans atlantic flights (the biggest market). The alliance British Airways, American Airlines and Iberia is competing strongly other european airliners like Air France KLM or Lufthansa. The three airlines cooperate commercially on flights between the EU, Switzerland and Norway and the US, Canada and Mexico.The airlines announced new routes.
In the following months, AA will come back into the ticket battle over Europe and North America.







MAJ1 : Tom Horton sent a letter to AA employees on Thursday, December 15, 2011


"A Message from Chairman and CEO Tom Horton

Dear American Team:

It has been a very busy couple of weeks since we embarked on our new and challenging path forward. We've been working very hard to get this complex restructuring off to a good start. It will undoubtedly be a path with many twists and turns - much will be unpredictable and we'll have to confront challenges as they come. Our objective is simple - to make our company more competitive and successful and poised to capitalize on our new aircraft deal to grow and prosper.

In these early days, I've spent a lot of time out and about in the airports, on the ramp, in crew rooms and onboard our planes. What I've seen is the people of American standing tall, working hard and doing a great job for our customers every day. That is what will ultimately determine our success and for that I salute you.

I've made it a priority to hear directly from folks all around the company and this has been enormously helpful. Here are a few of the things I've heard. I heard and felt the deep pride that all of us share in this company bearing the name American and the commitment to its success. I heard that many are saddened that we had to take the path that others did. I heard regrets and a range of sentiments about the many trials our company has faced over the past decade. I heard much uncertainty about the future. I heard many questions about job security, pay, benefits and pensions, questions whose answers require that we work through a process that will take some time.

What I heard louder and clearer than anything else is that it is time for us to turn the page, do what we need to do and then go out and put American back on top.

This is no small task, but I am confident we have what it takes and that it can and will be done. The challenges are many. We will have to change the way we do business to become more competitive and efficient. We will have to make very tough and sometimes unpopular decisions that will impact people's lives. We will restructure our debt and aircraft leases, and as we do we will undoubtedly need to ground some planes and resize our network before we can turn the corner and grow again. And, regrettably, we will most certainly end the process with fewer people than we have today. And as part of the restructuring process, we'll need to finally agree upon next-generation, competitive labor contracts. This will all be difficult, but I assure you our objective will be to create a successful company and the best outcome for the greatest number of people.

We will have some input in the process from several interested parties, and we need to get used to that. The bankruptcy judge plays a very important role, as does the creditors committee. There will be outside parties who may try to knock us off our path. Some will say we should shrink the company dramatically, close hubs and lay off thousands more to create the greatest value for creditors. Some will say the company should be sold or broken up. And as we've seen before in this industry, there may be opportunists who wish to acquire our company while we are in this situation.

As I've said from the outset, I think the best path for American is the one that leads us back to the top. I believe we have the best people, the best assets and the best partners in the industry. We have hubs in the most important markets, we have the finest alliance partners in the world, we're investing to create a world class product, we have the best brand in the business and we have an order book of aircraft which is the envy of the industry. It doesn't take too much imagination to picture what we can do with all that once we have a competitive cost and capital structure in place.
Level the playing field and American will win. I assure you, our competitors are already taking note.

The best way for us to realize that future is to stand together and build it. And the best way for us to control our own destiny is to move quickly and with a sense of mission in the early days of this restructuring. Internal discord will not serve us well.

In the coming weeks, as we said in our initial announcement, we will be working through the debt and lease renegotiations which will form the basis for the near term fleet plan. At the same time we'll be determining the new size and shape of our network. This will impact our business plan and our staffing requirements. It will also help shape the proposals to be put forward for next-generation labor contracts. We have already made some changes to strengthen and streamline the leadership team, and there will be more changes to come.

I wish we had more answers to the questions I know are on all of our minds, but we'll seek to move this process along as quickly as we can and get to those answers. As we do, we'll do our best to provide complete and accurate information just as soon as it is available.

In the meantime, we are in the midst of our busiest season and a time when we are all occupied, too, with our own families and holiday plans. Especially at this time, I thank you again for standing tall and continuing to deliver the safe, comfortable and reliable travel experience our customers expect from us. There is simply no better team in the industry and with the conviction and confidence I have heard on my travels the past two weeks, I know we will return American to its rightful place of leadership.

Sincerely,

Tom Horton"

25 novembre 2011

Ostrower / Oversupplying : What 84 A320s and 737s per month mean

Jon Ostrower provided its point of view concerning oversupplying the narrowboby market and the various announcements done by Airbus and Boeing this year. We should keep it in mind, following the giant orders of Lion Air, Air Asia or AA.


>>>

Airbus is heading to 42 A320s per month by the end of 2012 with Boeing announcing today it will follow suit with 42 737s in the first half of 2014. That means 84 narrowbody aircraft per month will be delivered with more than 1000 new narrowbody aircraft per year by the middle of decade.

Boeing forecasts a need for 21,160 narrowbody aircraft over the next 20 years. Assuming no new competitors, split between Boeing and Airbus equally, that figure should yield 44.5 deliveries per month to meet market demand. Airbus's 20 year (2010-2029) Global Market Forecast sees 17,870 narrowbody aircraft being delivered, corresponding to a 50-50 market split with Boeing at 37 deliveries per month.

The Boeing and Airbus definition of narrowbody is an aircraft 100 to 210-seats with a single aisle, which neither airframer covers this full spread in its current product line. This spans from the Embraer E-190 and E-195 all the way up to the Boeing 737-900ER, 757 and Airbus A321.

These rates assume that Bombardier's CRJ1000, CS100, C300, Comac's C919 and ARJ900, Irkut's MS-21, Mitsubishi's conceptual MRJ100X and Embraer's E-190/195 and clean sheet jet will only deliver - at most - an additional 5 aircraft per month against the 42 aircraft per month from Boeing and Airbus.

The 2011-2030 figures from Boeing will revise this figures upward again, and will be released at the week's end ahead of the Paris air show, but the assurances of sustainability at the beginning of this industry up cycle are far guaranteed. Airframer's lament the commoditization of narrowbody aircraft, creating a crop of amorphous and indistinguishable products, a trend likely reinforced by an oversupply of aircraft.

The sustainability of these rate increases will be a central question in the coming years, and with the certainty of the industry's exogenous events to try and throw it off course, the huge output growth decisions of Boeing and Airbus will guide the fortunes of the industry.

to read

France 24: panorama de l'industrie de la sécurité

Making of SpiceJet Q400 NextGen Turboprop

15 novembre 2011

Harbulot : le dépassement inévitable de la pensée de Sun Tzu

A voir la video sur TV AEGE à propos du 45ème séminaire de recherche à l’École de Guerre Économique dans le cadre du 3ème cycle en “stratégie et intelligence économique“, le 27 octobre 2011.

"Le dépassement inévitable de la pensée de Sun Tzu - Christian Harbulot"
Avec Pierre Fayard, Universitaire, Docteur en Sciences de l’information et de la Communication, auteur de “Comprendre et appliquer Sun Tzu”; et Christian Harbulot, Directeur de l’Ecole de Guerre Economique.

08 novembre 2011

Gil Roy: A400M, l’Allemagne referait-elle le coup du Transall ?

"Le cas de l’A400M est emblématique, parce qu’il n’est pas nouveau. Il y a 50 ans, l’Allemagne avait eu un comportement similaire pendant le programme Transall mené en collaboration avec la France. Berlin avait dans un premier temps affiché un besoin pour 110 avions : il s’agissait officiellement de disposer d’une flotte importante pour transporter rapidement des troupes vers la frontière orientale du pays, en cas d’agression communiste. Le partenaire français comprit rapidement qu’il s’agissait avant tout d’accaparer une part proportionnelle du plan de charge industriel. Dès 1967, le partage industriel étant fait, l’Allemagne essaya de réduire sa commande de 110 à 60 avions seulement. Le gouvernement français ne cédant pas, Berlin trouvera finalement une porte de sortie en revendant vingt avions neufs à la Turquie… La Turquie ayant déjà commandé dix A400M et affichant une plus grande autonomie de décision qu’au temps du Transall, il sera cette fois plus difficile de lui refiler des queues de programme. Sauf à brader les avions…"
Sur Aerobuzz

07 novembre 2011

France 24 : la Bataille du Vent, éolienne et hydrolienne



"La France veut construire des champs d'éoliennes au large de ses côtes. Le gouvernement a donc lancé un appel d'offre. De quoi aiguiser l'appétit des grands industriels. Mais problème : les entreprises françaises accusent un retard technologique face à leur concurrentes étrangères."
http://www.france24.com/fr/2011-10-22-%20eoliennes-energies%20renouvelables-march%C3%A9-

11 octobre 2011

Sparaco : L’industrie chinoise aurait-elle surestimé sa force ?

Les informations mises à disposition des médias occidentaux par l’industrie aéronautique chinoise sont maigres. Qui plus est, il n’est pas facile d’évoquer les programmes en cours avec des responsables rencontrés, par exemple, au salon du Bourget. Dès lors, il convient de tenter, au mieux, la synthèse des données obtenues par bribes et morceaux. Cela, bien sûr, à propos des seuls programmes civils, ceux de Comac. Il apparaît ainsi de plus en plus clairement que l’avion régional ARJ21 se heurte à des difficultés, lesquelles auraient d’ores et déjà un impact sur le C919, lequel se positionne en concurrent des familles Boeing 737 et Airbus A320.

L’ARJ21 prend beaucoup de retard, les premiers exemplaires de série devraient aujourd’hui être en service mais ne seront apparemment pas livrés avant le deuxième ou troisième trimestre de l‘année prochaine. Du coup, le C919 serait décalé d’autant, peut-être parce que le bureau d’études dont il est issu ne serait pas en mesure de mener les deux tâches de front. Des retards dont l’importance est très relative et qui, a priori, n’ont rien de choquant : aucun des programmes lancés au cours de ces dernières années n’a respecté son calendrier initial, qu’il s’agisse d’Airbus ou de Boeing. Les Chinois ne feraient donc pas exception à cette curieuse règle non dite.

Le cas de Comac n’en retient pas moins l’attention pour des raisons qui lui sont propres. Le constructeur chinois a en effet affiché une tranquille assurance lors de l’annonce de ces deux opérations et a placé la barre très haut, ce qui témoigne peut-être d’une certaine forme de candeur. En clair, les difficultés auraient été sous-estimées et les prévisions seraient exagérément optimistes.

A vrai dire, on a du mal à s’y retrouver. Comac a conclu un accord avec Bombardier dont il est pour le moins difficile de saisir les contours, d’autant que le CRJ 1000 et l’ARJ21 sont sur le même créneau tandis que le C.Series est proche du C919. En d’autres lieux, dans d’autres circonstances, on parlerait sans doute d’incompatibilités. A l’opposé, on comprend mieux les liens que les Chinois ont établis récemment avec Fokker et qui visent le support après-vente. Cette branche survivante du défunt avionneur hollandais dispose en effet d’un solide savoir-faire en la matière.
Ici et là, des voix s’élèvent ainsi pour accuser la Chine de vouloir trop en faire, trop vite, en matière de technologies de pointe. Des sinologues accomplis s’interrogent sur la véritable signification des déboires du train à grande vitesse chinois et tentent un parallèle avec les difficultés techniques de Comac. C’est une piste intéressante, encore que semée d’embûches dans la mesure où, répétons-le, les informations de première main font défaut.
C’est la capacité «d’intégrateur» qui serait en cause, avant tout, ARJ21 et C919 faisant appel à une palette de fournisseurs étrangers, motorisation et équipements, qui ne sont pas développés au niveau national. La critique, pourtant, n’est sans doute pas recevable à partir du moment où, dans le domaine militaire, des résultats remarquables ont été enregistrés récemment, à commencer par l’apparition de l’avion de combat de nouvelle génération J-20. Mais remplit-il bien les conditions imposées par la fiche-programme qui lui a donné naissance ? Là encore, les informations font défaut.
Finalement, les torts sont peut-être de notre côté, plus particulièrement en ce qui concerne le C919. Au vu des objectifs poursuivis, d’entrée, les uns et les autres ont entrepris de comparer le 150 places chinois à l’A320 NEO et au 737 MAX. Ils ne jouent pourtant pas dans la même catégorie, Airbus et Boeing suivant une filière abordée de très longue date et adoptant grâce à ces dérivés une stratégie d’attente. Les «vrais» successeur viendront plus tard. Le C919, tout au contraire, est tout à la fois un premier essai et un aboutissement. La surestimation sévirait dès lors tout autant à Toulouse et à Seattle, l’avion chinois étant en réalité un danger commercial largement virtuel. Ce qui n’enlève rien à ses mérites.

http://www.aeromorning.com/chroniques.php?ch_id=1050

03 octobre 2011

Harbulot : Les Etats-Unis sont-ils encore des alliés à part entière ?

Les Etats-Unis ne peuvent et ne souhaitent pas se battre sur deux fronts. Leur adversaire majeur est la Chine et cette priorité stratégique multidimensionnelle (économique, spatial, informationnel) les oblige à limiter toute marge de manœuvre sur les seconds fronts potentiels. L’Europe est aussi un allié encombrant en raison de son euro concurrent du dollar et de sa capacité de rebond par la taille de son marché de consommateurs. Cette zone rendue imprévisible par sa progression chaotique vers un devenir politique ne peut pas être dans le dos des Etats-Unis. Il est donc vain de croire une seconde que les Etats-Unis laisseront l’Union européenne devenir une zone stratégique autonome.

Ce constat prive les Etats membres de l’UE de toute velléité d’indépendance réelle. La France est aujourd’hui piégée par cet état de fait. Elle est tenue en laisse courte par les différents chefs d’orchestre qui se succèdent aux commandes de l’empire américain depuis un demi-siècle. Contrairement aux apparences, l’aventure libyenne n’a pas élargi le champ de nos possibilités d’action. A titre d’exemple, Paris est aujourd’hui dans l’incapacité d’enquêter sérieusement sur la déstabilisation des Etats souverains par les milieux financiers. Notons à ce propos que les économies comme la Bulgarie et la Roumanie sont aussi moribondes que la Grèce mais que cette évidence reste étrangement un non dit diplomatique et médiatique.

Les Etats-Unis n’ont aucun intérêt à jeter de l’huile sur le feu dans cette partie du monde à cause du bras de fer entamé avec la Russie sur les anciennes marches de son empire. L’affaire géorgienne a été un coup de semonce dont se sont encore mal remis les politiques de Washington. Ces derniers pensaient avoir réussi à percer la ligne de défense invisible du pouvoir russe entamée en Ukraine par la révolution orange. L’enchaînement des évènements a démontré que Moscou avait trouvé la parade symbolisée par la défaite militaire des troupes géorgiennes face aux troupes russes.

La Chine est devenue depuis plusieurs années l’adversaire principal de la première puissance du monde sur le plan économique. Le modèle économique américain n’est pas adapté à cette situation particulière. Une dictature communiste a su faire le bilan de l’effondrement de l’URSS et analysé avec une grande précision la manière dont les Etats-Unis étaient arrivés à ce résultat. L’empire soviétique n’avait pas su faire face à la course aux armements symbolisée par le projet de guerre des étoiles initiée par le président Reagan. La priorité accordée à l’entretien du complexe militaro-industriel par le parti communiste d’Union soviétique a abouti à un double échec : l’incapacité à bâtir une économie civile capable de satisfaire les besoins de consommation de la population russe, l’impossibilité d’organiser une division du travail performante entre les pays du pacte de Varsovie. Durant la guerre froide, les autorités du Kremlin ont constamment privilégié l’hypothèse de l’affrontement militaire impliquant le recours aux armes nucléaires. Cette optique a écarté toutes les autres alternatives stratégiques en dépit des apparences.

A la fin des années 50, le risque d’un cataclysme nucléaire a amené les deux blocs de l’Est et de l’Ouest à déplacer leur affrontement sur le terrain de la compétition pacifique entre les deux blocs (la course à la conquête de l’espace, les prédictions de Nikita Khrouchtchev sur la supériorité de la société socialiste par rapport au modèle américain de société de consommation, le débat diplomatique entre les pays alignés non alignés). Mais ce changement d’échiquier ne modifie pas le cadre politico-militaire de l’affrontement (Vietnam, Afghanistan, conflits de basse intensité dans les pays en voie de décolonisation). L’effondrement du bloc soviétique est ressenti comme une défaite majeure par le monde communiste. La Chine communiste n’a pas voulu reproduite les mêmes erreurs. Sa civilisation, sa culture, son passé économique la prédisposent à tenter une autre voie. Le Japon, pays vaincu militairement a su naviguer entre les écueils de la guerre froide pour se hisser au deuxième rang de l’économie mondiale.

Cette stratégie non militaire et très faiblement diplomatique a été étudiée avec beaucoup de soin par les experts de la Chine communiste. L’occupation de la Mandchourie par les Japonais au cours des années 30 a laissé des traces. A l’époque, le Japon a créé un Etat fantoche dont la réussite était son modèle industriel. Les recettes pour aboutir à ce résultat surprenant n’étaient pas libérales. Les observateurs occidentaux rapportent qu’en 1940, la Ruhr du Mandchoukouo était administré par une compagnie de chemin de fer. Les Japonais avaient copié la manière dont les Américains s’étaient lancé à la conquête de l’Ouest en construisant des lignes de chemins de fer. Ils ajoutent à ce système un mode d’organisation adapté à l’occupation d’un territoire étranger. La compagnie de chemin de fer du Mandchoukouo possède une armée et une police pour sécuriser la colonie potentiellement menacée par des troupes chinoises nationalistes ou communistes cet Etat dans l’empire du Soleil Levant gère plus de 200 000 employés, une banque d’émission, une flotte marchande ainsi que des écoles et des universités.

Il ne s’agit plus d’un modèle capitaliste inspiré du monde occidental mais d’une mutation fortement marquée par une empreinte asiatique fondée sur la volonté d’accroître la puissance par une dynamique industrielle combative et sortant des sentiers battus par le libéralisme. Tous les moyens sont bons pour opérer des raccourcis et combler le retard technique afin de devenir compétitif et d’arracher des parts de marché aux pays industrialisés. La Chine de Deng Xiaoping a adopté cette stratégie en créant les zones économiques spéciales (attirer le capital étranger, faire venir les chaînes de fabrication, récupérer le savoir faire, le copier, éventuellement le piller, fabriquer des produits moins chers, pratiquer le dumping en acceptant de perdre de l’argent, fausser le jeu concurrentiel des concurrents occidentaux, les affaiblir, provoquer la délocalisation et insuffler chez l’adversaire un processus de désindustrialisation).

Les Etats-Unis n’ont pas su intégrer cette dimension stratégique à leur schéma de pensée. Leur victoire géoéconomique sur le Japon au début des années 90 les a renforcé dans leur conviction que leur suprématie militaire, leur/ domination monétaire et financière et leur leadership dans l’économie de la connaissance leur donnaient un avantage déterminant et durable sur la conduite des affaires planétaires. La volonté chinoise de renverser le rapport de force par une prédominance industrielle a fortement porté atteinte aux convictions américaines. La désindustrialisation de l’Amérique sape les bases de cette politique de puissance de manière insidieuse. Acculés par l’endettement et un certain affaiblissement géopolitique (retrait d’Irak et d’Afghanistan programmés sans certitude de victoire), les Etats-Unis ont à l’égard de l’Europe une attitude dangereuse et proche du grand écart : la maintenir dans le giron de l’OTAN tout en l’affaiblissant par une incitation à un élargissement ingérable (anciens pays de l’Est, Turquie) et en la poussant dans ses contradictions monétaires, financières et budgétaires dès que la situation l’exige.


Christian Harbulot
Infoguerre